全美最新工商管理權威教材譯叢·戰略管理：概論與案例（第14版）簡(jiǎn)介，目錄書(shū)摘

　　《戰略管理：概論與案例（第14版）》秉承了優(yōu)秀教材的傳統，將戰略管理的主流概念、觀(guān)點(diǎn)和分析工具與時(shí)代性頗強的豐富的例子、案例相結合，從理論和實(shí)踐上給讀者展示了戰略管理領(lǐng)域方方面面的內容?！稇鹇怨芾恚焊耪撆c案例（第14版）》從戰略的含義及其重要性、戰略管理的過(guò)程、戰略分析過(guò)程、競爭戰略、補充戰略和多元化戰略、戰略與企業(yè)道德和社會(huì )責任、戰略實(shí)施等諸多方面，系統地分析和論述了戰略管理知識的框架及其應用方法?！稇鹇怨芾恚焊耪撆c案例（第14版）》尤其拓展了與競爭戰略相關(guān)的內容，并單設了“戰略、道德與社會(huì )責任”一章的內容，反映了戰略管理最新的關(guān)注焦點(diǎn)。
　　《戰略管理：概論與案例（第14版）》是戰略管理學(xué)者、學(xué)員、企業(yè)中高層管理者的理想教材和參考書(shū)。

第1章 什么是戰略及其為什么重要
1.1 什么是戰略
1.1.1 識別一個(gè)公司的戰略
1.1.2 戰略以及對于競爭優(yōu)勢的追求
1.1.3 戰略部分是主動(dòng)性的，部分是反應性的
1.1.4 戰略與倫理：通過(guò)道德審查檢驗
1.2 公司戰略和商業(yè)模式之間的聯(lián)系
1.3 什么使得一個(gè)戰略得以成功
1.4 為什么制定和實(shí)施戰略如此重要
好的戰略制定+好的戰略執行=好的管理
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第2章 戰略制定和實(shí)施的管理過(guò)程
2.1 制定和執行戰略的過(guò)程包括哪些階段
2.2 制定戰略愿景：戰略制定和執行過(guò)程的第一階段
2.2.1 將愿景與公司價(jià)值觀(guān)相聯(lián)系
2.2.2 傳達戰略愿景
2.3 確立目標：戰略制定和執行過(guò)程的第二階段
2.3.1 設立哪種目標：平衡記分卡的需要
2.4 戰略制定：戰略制定和執行過(guò)程的第三階段
2.4.1 戰略制定金字塔
2.4.2 戰略制定工作的統一
2.4.3 將戰略愿景、目標和戰略合并成戰略計劃
2.5 執行戰略：戰略制定和執行過(guò)程的第四階段
2.6 評估績(jì)效并進(jìn)行調整：戰略制定和執行過(guò)程的第五階段
2.7 董事會(huì )在戰略制定和執行過(guò)程中的作用
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第3章 分析公司的外部環(huán)境
3.1 公司外部環(huán)境的戰略相關(guān)因素
3.2 從戰略上考慮公司所處行業(yè)及其競爭環(huán)境
3.3 問(wèn)題1：公司所處行業(yè)最主要的經(jīng)濟特征是什么
3.4 問(wèn)題2：行業(yè)成員面臨的競爭力有哪些
3.4.1 賣(mài)方競爭廠(chǎng)商之間的角逐
3.4.2 作為潛在進(jìn)入者的新競爭對手
3.4.3 來(lái)自替代品的競爭壓力
3.4.4 來(lái)自供應商的競價(jià)能力和供應商一銷(xiāo)售商合作關(guān)系方面的競爭壓力
3.4.5 來(lái)自于買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力和賣(mài)方一買(mǎi)方之間的合作關(guān)系的競爭壓力
3.4.6 判斷五種競爭力量的綜合力量是否能提高利潤
3.5 問(wèn)題3：哪些因素導致行業(yè)競爭結構發(fā)生變化?它們將會(huì )產(chǎn)生什么影響
3.5.1 驅動(dòng)因素的概念
3.5.2 識別一個(gè)行業(yè)的驅動(dòng)因素
3.5.3 評估驅動(dòng)力的影響
3.5.4 驅動(dòng)因素與戰略之間的關(guān)系
3.6 問(wèn)題4：行業(yè)中競爭對手的市場(chǎng)地位如何?誰(shuí)是競爭地位最強的。誰(shuí)不是最強的
3.6.1 利用戰略群體圖來(lái)評價(jià)主要競爭廠(chǎng)商的競爭地位
3.6.2 戰略群體圖可以提供哪些信息
3.7 問(wèn)題5：行業(yè)中競爭廠(chǎng)商最可能采取的戰略行動(dòng)會(huì )是什么
3.7.1 識別競爭對手的戰略及其資源優(yōu)勢和劣勢
3.7.2 預測競爭對手的下一輪行動(dòng)
3.8 問(wèn)題6：未來(lái)競爭成功的關(guān)鍵因素是什么
3.9 問(wèn)題7：行業(yè)的前景是否呈現有吸引力的機會(huì )
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第4章 評價(jià)公司的資源和競爭能力
4.1 問(wèn)題1：公司目前所采用的戰略的運行效果如何
4.2 問(wèn)題2：公司所擁有的資源優(yōu)勢和劣勢及其所面臨的外部機會(huì )和威脅是什么
4.2.1 識別公司的資源優(yōu)勢和競爭能力
4.2.2 識別公司的資源劣勢和競爭缺陷
4.2.3 識別公司所面臨的市場(chǎng)機會(huì )
4.2.4 識別危及公司未來(lái)贏(yíng)利能力的威脅
4.2.5 SWOT分析的真正價(jià)值
4.3 問(wèn)題3：公司的價(jià)格和成本是否具有競爭力
4.3.1 公司價(jià)值鏈的概念
4.3.2 競爭廠(chǎng)商之間的價(jià)值鏈為什么會(huì )有差異
4.3.3 行業(yè)整體的價(jià)值鏈系統
4.3.4 為戰略成本分析收集數據
4.3.5 關(guān)鍵活動(dòng)成本的標桿學(xué)習
4.3.6 改變成本劣勢的戰略選擇
4.3.7 從高績(jì)效的價(jià)值鏈到競爭優(yōu)勢
4.4 問(wèn)題4：公司的競爭地位有多強大
4.5 問(wèn)題5：哪些戰略問(wèn)題值得管理者優(yōu)先考慮
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第5章 五種競爭戰略
5.1 五種基本競爭戰略
5.2 低成本供應商戰略
5.2.1 取得成本優(yōu)勢的途徑
5.2.2 成功獲得低成本領(lǐng)導地位的關(guān)鍵因素
.5.2.3 什么情況下低成本供應商戰略最有效
5.2.4 低成本供應商戰略的陷阱
5.3 差別化戰略
5.3.1 差別化主題的類(lèi)型
5.3.2 在價(jià)值鏈的什么地方創(chuàng )造差別化屬性
5.3.3 獲得以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢
5.3.4 感知價(jià)值的重要性
5.3.5 控制差別化的成本
5.3.6 什么情況下差別化戰略最有效
5.3.7 差別化戰略的陷阱
5.4 最優(yōu)成本供應商戰略最優(yōu)成本供應商戰略所面臨的最大的風(fēng)險
5.5 聚焦(或利基市場(chǎng))戰略
5.5.1 低成本聚焦戰略
5.5.2 差別化聚焦戰略
5.5.3 聚焦何時(shí)具有吸引力
5.5.4 聚焦戰略的風(fēng)險
5.6 五種競爭戰略的對比：總結
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第6章 競爭戰略之外：其他重要的戰略選擇
6.1 戰略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系
6.1.1 應用日益普遍的聯(lián)盟
6.1.2 戰略聯(lián)盟為什么會(huì )有優(yōu)勢，這種優(yōu)勢如何形成
6.1.3 與國外公司建立的聯(lián)盟與合作伙伴關(guān)系
6.1.4 為什么許多聯(lián)盟不穩定或者以解體而告終
6.1.5 過(guò)度依賴(lài)聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系的戰略危險性
6.2 兼并與收購戰略
6.3 縱向一體化戰略：應用到行業(yè)價(jià)值鏈的更多階段
6.3.1 縱向一體化的戰略?xún)?yōu)勢
6.3.2 縱向一體化的戰略劣勢
6.4 業(yè)務(wù)分類(lèi)與外包戰略：使業(yè)務(wù)范圍更窄
6.4.1 外包的優(yōu)勢
6.4.2 外包的陷阱
6.5 利用進(jìn)攻性戰略來(lái)獲得競爭優(yōu)勢
6.5.1 進(jìn)攻性戰略的基本類(lèi)型
6.5.2 選擇進(jìn)攻對象
6.5.3 選擇進(jìn)攻的基礎
6.6 運用防御性戰略來(lái)捍衛公司的地位
6.6.1 阻止挑戰者可能的行動(dòng)
6.6.2 向挑戰者表明很有可能采取報復性行為
6.7 應用互聯(lián)網(wǎng)作為分銷(xiāo)渠道的戰略
6.7.1 僅僅利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)傳遞產(chǎn)品信息
6.7.2 互聯(lián)網(wǎng)作為次要的分銷(xiāo)渠道
6.7.3 “磚頭加鼠標”戰略：富有吸引力的“中間道路”
6.7.4 網(wǎng)絡(luò )公司采用的戰略
6.8 選擇合適的職能戰略
6.9 首先行動(dòng)者的優(yōu)勢和劣勢
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第7章 在國外市場(chǎng)中競爭
7.1 公司為什么要向國外市場(chǎng)拓展國際競爭和全球競爭的區別
7.2 文化、人口組成和市場(chǎng)條件等因素的跨國差異
7.2.1 地區性?xún)?yōu)勢的潛力
7.2.2 不利的匯率波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險
7.2.3 東道國政府的政策
7.3 跨國競爭與全球競爭
7.4 進(jìn)入國外市場(chǎng)并參與國外市場(chǎng)競爭的戰略選擇
7.4.1 出口戰略
7.4.2 許可證戰略
7.4.3 特許權戰略
7.4.4 跨國戰略還是全球戰略
7.5 在國外市場(chǎng)中尋求競爭優(yōu)勢
7.5.1 利用地區優(yōu)勢
7.5.2 通過(guò)國家之間的能力轉移建立競爭優(yōu)勢
7.5.3 協(xié)調國家之間的活動(dòng)以獲得競爭優(yōu)勢
7.6 利潤保護所、跨市場(chǎng)補貼和全球戰略進(jìn)攻
7.6.1 利用跨市場(chǎng)補貼發(fā)起戰略進(jìn)攻
7.6.2 全球戰略進(jìn)攻
7.7 與國外合作者的戰略聯(lián)盟和合資
7.7.1 與國外合作者結成戰略聯(lián)盟的風(fēng)險
7.7.2 充分利用與國外合作者的戰略聯(lián)盟
7.8 在新興的國際市場(chǎng)競爭
7.8.1 戰略含義
7.8.2 當地公司在新興市場(chǎng)上的戰略
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第8章 使戰略與具體的行業(yè)和公司形勢匹配
8.1 在新興行業(yè)中的競爭戰略
8.1.1 在新興行業(yè)中競爭遇到的挑戰
8.1.2 在新興行業(yè)中競爭的戰略途徑
8.2 在動(dòng)蕩的、高速發(fā)展的市場(chǎng)上競爭的戰略
8.2.1 應對快速變革的戰略姿態(tài)
8.2.2 快速變化的市場(chǎng)中的戰略行動(dòng)
8.3 在正在成熟的行業(yè)中競爭的戰略
8.3.1 市場(chǎng)成熟導致行業(yè)變化
8.3.2 在正在成熟的行業(yè)中的戰略行動(dòng)
8.3.3 成熟行業(yè)中的戰略缺陷
8.4 在停滯或衰退行業(yè)中競爭的戰略
8.5 在零散行業(yè)中競爭的戰略
8.5.1 供應方零散的原因
8.5.2 零散行業(yè)中的戰略選擇
8.6 公司持續快速成長(cháng)的戰略追求多層面戰略的風(fēng)險
8.7 行業(yè)領(lǐng)導者戰略
8.8 二流公司的戰略
8.8.1 市場(chǎng)份額小的公司遇到的障礙
8.8.2 二流公司的戰略選擇
8.9 弱小公司和危機重重的公司的戰略
8.9.1 危機業(yè)務(wù)的轉變戰略
8.9.2 清算：最后的戰略
8.9.3 終結戰略
8.10 制定成功戰略的10條戒律
8.11 戰略要與行業(yè)和公司形勢相匹配
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第9章 多元化——管理一組業(yè)務(wù)的戰略
9.1 何時(shí)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)
9.1.1 標志何時(shí)多元化時(shí)機已到的因素
9.1.2 創(chuàng )造股東價(jià)值：多元化經(jīng)營(yíng)的根本原因
9.2 進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰略
9.2.1 購并一個(gè)已經(jīng)存在的公司
9.2.2 內部創(chuàng )業(yè)
9.2.3 合資和戰略伙伴
9.3 選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰略：相關(guān)或不相關(guān)業(yè)務(wù)
9.4 相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰略
9.4.1 價(jià)值鏈中的跨業(yè)務(wù)戰略匹配
9.4.2 戰略匹配、范圍經(jīng)濟和競爭優(yōu)勢
9.5 不相關(guān)多元化戰略
9.5.1 不相關(guān)多元化的正面作用
9.5.2 不相關(guān)多元化的負面作用
9.6 聯(lián)合相關(guān)一不相關(guān)多元化戰略
9.7 評價(jià)多元化經(jīng)營(yíng)公司的戰略
9.7.1 第一步：評估行業(yè)吸引力
9.7.2 第二步：評估業(yè)務(wù)單元競爭力
9.7.3 第三步：跨業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢潛力的戰略匹配
9.7.4 第四步：資源匹配分析
9.7.5 第五步：按照績(jì)效和資源分配的優(yōu)先權對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行排名
9.7.6 第六步：制定新的戰略以改進(jìn)公司的整體績(jì)效
9.8 公司多元化以后：四個(gè)主要的戰略選擇
9.8.1 擴展一家多元化公司業(yè)務(wù)基礎的戰略
9.8.2 旨在收縮至更窄多元化基礎的剝離戰略
9.8.3 業(yè)務(wù)重組戰略
9.8.4 跨國多元化經(jīng)營(yíng)戰略
本章要點(diǎn)
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第10章 戰略、道德和社會(huì )責任
第11章 建設資源力量和組織能力
第12章 管理內部運營(yíng)以促進(jìn)更好的戰略實(shí)施
第13章 公司文化和領(lǐng)導：有效實(shí)施戰略的關(guān)鍵