識人用人 比肩德魯克的管理大師拉姆.查蘭新作簡(jiǎn)介，目錄書(shū)摘

1. 比肩彼得?德魯克的管理大師拉姆?查蘭新作

2. 人和資金同等重要，企業(yè)能走多遠，取決于識人用人

3. 微軟CEO、Facebook COO、IBM及寶潔公司董事、強生公司主席……實(shí)力推薦

4. 蘋(píng)果、谷歌、微軟、強生、百事、海爾、安進(jìn)公司、怡安集團、黑巖集團、黑石集團、信達集團等巨頭企業(yè)都在實(shí)踐的人才管理變革。

5. 幫助領(lǐng)導者和企業(yè)以高效的方式找到合適的人，實(shí)現業(yè)績(jì)的持續性增長(cháng)。

6. 一名優(yōu)秀的CEO首先應該是優(yōu)秀的HR——張一鳴。

不論是彼得?德魯克、拉姆?查蘭這樣的管理大師，還是蘋(píng)果、谷歌這樣的成功企業(yè)，識人用人一直都是其工作的核心和焦點(diǎn)。

很多企業(yè)的管理者雖然也認識到了這一點(diǎn)，卻往往找不到好的方法去調整自己的管理。有些企業(yè)的人才管理模式甚至還停留在幾十年前，很明顯已經(jīng)跟不上外部環(huán)境的變化。

企業(yè)成敗，關(guān)鍵在人。尤其是在當前充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境中，企業(yè)要想持續尋找、快速發(fā)現、迅速把握新的發(fā)展機會(huì )，實(shí)現持續性增長(cháng)，更需要積極發(fā)揮人的主觀(guān)創(chuàng )造力，有效激活個(gè)體潛能。

在新的時(shí)代，企業(yè)應該將高潛人才的識別和任用做為經(jīng)營(yíng)工作的重中之中，努力打造人才驅動(dòng)型管理模式。

拉姆·查蘭：

比肩德魯克的全球管理咨詢(xún)大師。

杰克·韋爾奇推崇的管理咨詢(xún)大師之一并評價(jià)道：他有一種罕見(jiàn)的能力，能夠從無(wú)意義的事情當中提煉出意義，并且以平靜和有效的方式傳遞給他人。

長(cháng)期擔任通用電氣、杜邦公司、福特汽車(chē)、美國銀行、英特爾等數十家世界500強企業(yè)高管顧問(wèn)，其著(zhù)作《執行》《領(lǐng)導梯隊》等全球已經(jīng)超過(guò)百萬(wàn)冊。                       鮑達民：麥肯錫前董事長(cháng)、全球總裁

丹尼斯?凱利：**獵頭光輝國際全球副董

譯者：楊懿梅：拉姆?查蘭全球合伙人，現兼任清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院客座教授。

前言 人才管理急需變革

在這個(gè)快速變化、充滿(mǎn)不確定性的時(shí)代，企業(yè)要想持續尋找、快速發(fā)現、迅速把握新的發(fā)展機會(huì )，實(shí)現持續性增長(cháng)，更需要積極發(fā)揮人的主觀(guān)創(chuàng )造力，有效激活個(gè)體潛能。這就要求企業(yè)在新的時(shí)代，將高價(jià)值人才的識別和任用做為經(jīng)營(yíng)工作的重中之中，努力打造人才驅動(dòng)型管理新模式。

企業(yè)成敗，關(guān)鍵在人

人才和資金同等重要

人才管理變革的有效路徑

不確定環(huán)境更需人才變革

第一章 頂層設計的三個(gè)抓手

第一個(gè)抓手是三人核心小組，用以打通企業(yè)的資金和人才資源，更好地幫助領(lǐng)導者思考人才對業(yè)績(jì)結果的影響。第二個(gè)抓手是關(guān)鍵人才。識別任用并培養關(guān)鍵人才，可以幫助企業(yè)順利完成轉型，求勝于未知。第三個(gè)抓手是智能技術(shù)。將人才管理建立在基于數據的數字化系統之上，這樣你對組織人才的了解與洞察才會(huì )遠超以往。

組建三人核心小組

識別培養2%的關(guān)鍵人才

充分借助智能技術(shù)

第二章 拉攏董事會(huì )，為變革出謀劃策

董事會(huì )對人才的關(guān)注應當提升到對戰略及風(fēng)險關(guān)注的同樣高度，應當用一套新的TSR——組織人才、發(fā)展戰略和重大風(fēng)險——來(lái)指導自己的工作。只有建立了這樣的認知基礎，才能真正實(shí)現董事會(huì )的理念轉變，才能讓董事會(huì )成為領(lǐng)導者推動(dòng)人才管理變革的好幫手。

第一步：刷新認知

第二步：爭取支持

第三步：人才轉向

第四步：對外溝通

第三章：打造以人才驅動(dòng)的組織形式

今天的企業(yè)正是因為敏捷，才能在變化莫測的不確定性中立于不敗之地。敏捷型的組織通常需要平臺化的組織形式，打破傳統的組織架構，整合不同業(yè)務(wù)及職能的相關(guān)人員及資源，組建相互獨立的敏捷團隊。同時(shí)，企業(yè)必須賦予員工強烈的使命感并為他們營(yíng)造良好的組織氛圍，才能讓他們感到自己的工作有意義、有價(jià)值。

敏捷團隊

平臺型組織

使命意義

營(yíng)造良好的組織氛圍

第四章 是時(shí)候炸掉人力資源部了！

人力資源工作分為兩類(lèi)：一類(lèi)是行政性人力資源工作，一類(lèi)是戰略性人力資源工作。傳統人力資源在行政性人力資源工作中消耗了大量的時(shí)間、精力和資源，現在很多新技術(shù)不僅可以將之簡(jiǎn)化，甚至還能自動(dòng)化，實(shí)現大幅降本提效。這樣一來(lái)，人力資源就能被解放出來(lái)，專(zhuān)注做好戰略性人力資源工作，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。

尋找卓越的CHRO

人力資源業(yè)務(wù)雙向輪崗

將G3模式應用到具體業(yè)務(wù)

提升CHRO待遇

第五章 內部人才是企業(yè)發(fā)展的強大基石

當今時(shí)代，人才為王，企業(yè)未來(lái)命運在很大程度上取決于是否能形成有效的機制與方法助力組織人才持續提升。這要求企業(yè)不僅要營(yíng)造良好的組織環(huán)境及氛圍，讓優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，還要大力借助各種智能技術(shù)，為他們提供個(gè)性化的輔導培養、薪酬激勵以及發(fā)展規劃。人才培養應當是動(dòng)態(tài)的變化過(guò)程，特別需要持續性的即時(shí)反饋。

黑巖集團：內部人才的持續發(fā)掘和培養

充分利用智能數據

創(chuàng )新組織人才管理機制

學(xué)習提升細化到每位員工

第六章 廣納外部人才，為我所用

外部人才的戰略性招募，關(guān)鍵在于三個(gè)要素。第一，拓展視野。這就要求你對各種變化非常敏感，洞察未來(lái)的發(fā)展趨勢。第二，另辟蹊徑。對于那些頂級人才，不能等到有崗位空缺才開(kāi)始行動(dòng)，一旦發(fā)現頂級人才，一定要持續關(guān)注，果斷行動(dòng)。第三，也是最重要的一條，頂層協(xié)作。在人才爭奪戰中，CEO必須與CHRO并肩戰斗。

沃爾沃：外招人才助力轉型

人才爭奪的成功經(jīng)驗

第七章 付諸行動(dòng)，推動(dòng)變革

很多人認為人才管理變革有點(diǎn)虛，似乎不值得領(lǐng)導者在這個(gè)方面投入寶貴的時(shí)間和精力。這樣的錯誤理念必須改變。因為歸根到底，發(fā)現機會(huì )的是人，制定戰略的是人，落地執行的還是人。要想推動(dòng)人才管理變革，真正把組織人才放在第一位，領(lǐng)導者必須親力親為。這樣的人才管理變革會(huì )深刻改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，并帶來(lái)企業(yè)的持續增長(cháng)。

改變傳統的管理思路

改變過(guò)去的時(shí)間分配

重構組織和人力資源部

招募人才須親自?huà)鞄?/p>

借助數據及智能技術(shù)

列出行動(dòng)清單，推動(dòng)落實(shí)