拉姆查蘭管理經(jīng)典暢銷(xiāo)套裝2（套裝共2冊）簡(jiǎn)介，目錄書(shū)摘

內容簡(jiǎn)介:　　《領(lǐng)導梯隊：全面打造領(lǐng)導力驅動(dòng)型公司》
　　企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個(gè)領(lǐng)導層級擁有出色的領(lǐng)導者。然而，企業(yè)內部培養領(lǐng)導人才的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性。本書(shū)有效地解決了上述問(wèn)題，指導企業(yè)成功應對今天的商業(yè)環(huán)境帶來(lái)的挑戰?！邦I(lǐng)導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業(yè)的實(shí)踐，對于企業(yè)制定領(lǐng)導人才繼任計劃和培養各級領(lǐng)導人才具有重要的指導作用。
　　本書(shū)的鮮明特點(diǎn)是：
　　領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的系統模式
　　績(jì)效提升的行動(dòng)指南
　　繼任計劃的全新方法
　　教練輔導的強大支持
　　職業(yè)發(fā)展的專(zhuān)業(yè)寶典
　　領(lǐng)導者的每一次晉升，都需要在以下三方面實(shí)現轉型：領(lǐng)導技能——培養勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導力；時(shí)間管理——重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價(jià)值觀(guān)，讓工作聚焦重點(diǎn)。
　　《執行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》
　　過(guò)去十年，執行可能是中國常用的管理詞匯之一，無(wú)論是企業(yè)家、經(jīng)理人員，還是政府官員、社會(huì )組織領(lǐng)導人，談到戰略規劃和任務(wù)的實(shí)施，一定要再三強調執行。執行為何如此重要？什么是執行？究竟如何做才能打造高效的執行體系呢？本書(shū)將給讀者做出詳盡解答。
　　企業(yè)的“執行”體系建設包括三個(gè)層次，即企業(yè)層次、部門(mén)層次和個(gè)人層次，本書(shū)重點(diǎn)討論的是企業(yè)層次，也就是企業(yè)的執行系統建設。部門(mén)層次的執行是指高績(jì)效團隊建設，個(gè)人層次的執行則是指高效能員工建設。
　　本書(shū)通過(guò)對大量著(zhù)名企業(yè)成功與失敗的研究，提出了企業(yè)執行體系建設的系統架構，具有科學(xué)性、系統性和實(shí)用性的特點(diǎn)，其要點(diǎn)包括：
　　“執行”之所以關(guān)鍵，在于執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實(shí)施中不可或缺的一環(huán)，是各級領(lǐng)導者的主要工作，是企業(yè)文化的靈魂。
　　執行的三大基石是領(lǐng)導者的七項基本行為、企業(yè)的文化變革框架和知人善任。
　　執行的三大流程是人員選育流程、戰略制定流程和運營(yíng)實(shí)施流程。

作者簡(jiǎn)介:　　拉姆·查蘭（Ram Charan），全球著(zhù)名的管理咨詢(xún)大師、暢銷(xiāo)書(shū)作家。在過(guò)去35年中，他為全球企業(yè)及其領(lǐng)導人提供常年的管理咨詢(xún)服務(wù)，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華制藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見(jiàn)解源于其過(guò)人的商業(yè)智慧：他能在飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，透過(guò)企業(yè)的復雜表面，直指問(wèn)題的核心，還能針對核心問(wèn)題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實(shí)可行，即刻就可付諸實(shí)施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著(zhù)的《執行》曾高居《紐約時(shí)報》暢銷(xiāo)書(shū)排行榜。

　　斯蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter），德羅特人力資源公司的首席執行官，該公司為全球范圍內的眾多客戶(hù)提供高管繼任計劃、領(lǐng)導績(jì)效和組織設計等服務(wù)。曾任通用電氣公司組織與管理發(fā)展負責人，是通用電氣繼任計劃系統的早期設計者與實(shí)施者之一。

　　詹姆斯·諾埃爾（James Noel），獨立咨詢(xún)師和領(lǐng)導力教練。曾任喬治華盛頓大學(xué)通識教育學(xué)院的助理院長(cháng)，通用電氣公司克羅頓維爾領(lǐng)導力發(fā)展中心高管培訓和領(lǐng)導效能開(kāi)發(fā)經(jīng)理、花旗銀行高管培訓部門(mén)副總裁。

　　拉里·博西迪（Larry Bossidy），霍尼韋爾國際公司前任總裁兼CEO，是全球受尊敬的CEO之一，他在企業(yè)管理方面所取得的成就鮮有人能與之匹敵。拉里·博西迪在擔任聯(lián)信公司總裁兼CEO期間將該公司改造為全球受尊敬的企業(yè)之一，拉里也因此被《首席執行官》雜志評選為1998年度CEO。

目錄:《領(lǐng)導梯隊：全面打造領(lǐng)導力驅動(dòng)型公司》
目錄
推薦序
譯者序
作者簡(jiǎn)介
序言
再版序
導論 // 001
第1章　概述：領(lǐng)導力發(fā)展的六個(gè)階段 // 016
第一階段：從管理自我到管理他人 // 017
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員 // 019
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén) // 021
第四階段：從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理 // 023
第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管 // 025
第六階段：從集團高管到首席執行官 // 026
領(lǐng)導梯隊模型在小公司的應用 // 028
領(lǐng)導梯隊的各個(gè)階段 // 030
第2章　從管理自我到管理他人 // 037
個(gè)人貢獻者的能力越來(lái)越強，期望越來(lái)越高 // 038
初任經(jīng)理的三項重要工作 // 039
疏通梯隊戰術(shù) // 048
誰(shuí)來(lái)負責：初任經(jīng)理的轉型 // 053
第3章　從管理他人到管理經(jīng)理人員 // 057
部門(mén)總監錯位的五種現象 // 060
部門(mén)總監該做什么 // 061
如何幫助部門(mén)總監實(shí)現領(lǐng)導力轉型 // 065
第4章　從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén) // 073
成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理 // 074
戰略思維：胸懷全局 // 078
重視你所不知道的 // 083
識別職能紊亂的信號 // 085
培養成熟的、有戰略思維的、全面的職能部門(mén)主管 // 086
第5章　從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理 // 093
轉變思維方式 // 096
管理好錯綜復雜的問(wèn)題 // 097
學(xué)會(huì )重視所有部門(mén) // 098
高度透明 // 100
迎接電子商務(wù)的挑戰 // 101
領(lǐng)導力轉型困難的信號 // 102
自我提升的方法：自學(xué)、歷練、反省 // 105
第6章　從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管 // 114
間接成功 // 116
管理和培養事業(yè)部總經(jīng)理 // 118
把業(yè)務(wù)部門(mén)與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái) // 120
管理新發(fā)現的領(lǐng)域 // 121
警示信號 // 124
培養集團高管：培訓、評價(jià)和體驗 // 125
第7章　從集團高管到首席執行官 // 134
挑戰一：善于平衡短期和長(cháng)期利益，實(shí)現可持續發(fā)展 // 136
挑戰二：設定公司發(fā)展的方向 // 137
挑戰三：培育公司的軟實(shí)力 // 138
挑戰四：執行到位 // 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大轉變 // 142
首席執行官遭遇困境的信號 // 145
培養首席執行官不可越級 // 147
確保首席執行官獲得成功 // 149
第8章　問(wèn)題診斷：識別領(lǐng)導梯隊模型中的問(wèn)題和潛力 // 154
盡早且時(shí)常進(jìn)行領(lǐng)導梯隊診斷的三個(gè)理由 // 155
幫助我們超越現有工作業(yè)績(jì)的工具 // 157
診斷步驟 // 161
層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的 // 164
第9章　業(yè)績(jì)改善：明確崗位職責，設立績(jì)效標準 // 170
明確職責的相關(guān)討論 // 171
界定績(jì)效標準 // 174
通過(guò)績(jì)效標準培養領(lǐng)導者 // 178
實(shí)現全面績(jì)效的策略 // 182
留住人才和培養人才之間的關(guān)系 // 189
第10章　繼任計劃 // 195
領(lǐng)導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196
將負向潛能轉為正向潛能 // 199
設置清晰的潛能評價(jià)標準 // 201
如何執行繼任計劃以充實(shí)領(lǐng)導梯隊 // 203
第11章　識別領(lǐng)導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
選錯人才 // 218
讓表現不佳者留在崗位上太久 // 221
不善于傾聽(tīng)反饋意見(jiàn) // 224
不善于定義工作 // 226
組織缺陷 // 227
第12章　職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑 // 234
集團職能主管 // 235
廣泛且復雜的要求 // 236
集團職能主管未盡職的標志 // 240
企業(yè)職能主管 // 244
獨特的技能要求和工作理念 // 245
企業(yè)職能主管在錯誤領(lǐng)導層級工作的跡象 // 246
培養企業(yè)職能主管 // 248
第13章　教練輔導 // 254
教練輔導框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
適時(shí)放手 // 262
從領(lǐng)導力發(fā)展的角度重新定義教練式領(lǐng)導 // 264
第14章　領(lǐng)導梯隊模型惠及全員 // 270
使得人才發(fā)展更加簡(jiǎn)單可行 // 277
向董事會(huì )提供見(jiàn)解和信息 // 279
首席執行官 // 281
集團高管 // 283
事業(yè)部總經(jīng)理 // 284
事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管） // 285
部門(mén)總監 // 285
一線(xiàn)經(jīng)理 // 286
柔性領(lǐng)導梯隊模型適應組織的變化 // 287
致謝 // 293
翻譯說(shuō)明 // 296
《執行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》
目錄
執行的定義
中文版序
作者簡(jiǎn)介
專(zhuān)文推介一（柳傳志）
專(zhuān)文推介二（宋振寧）
專(zhuān)文推介三（徐　中）
導言
第一部分　為什么需要執行
第1章　執行是目標與結果之間的橋梁 // 002
強調執行的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨 // 009
為什么會(huì )出現執行不力 // 022
第2章　執行成功與失敗的案例 // 026
CEO喬的煩惱 // 027
施樂(lè )公司的執行不力 // 030
朗訊的執行失控 // 032
EDS的執行成功 // 036
第二部分　執行的三大基石
第3章　基石一：領(lǐng)導者的七項基本行為 // 046
全面深入了解企業(yè)和員工 // 047
實(shí)事求是 // 056
設定明確的目標并排出優(yōu)先順序 // 059
持續跟進(jìn)，直至達成目標 // 061
賞罰分明，重獎業(yè)績(jì)優(yōu)秀人員 // 063
通過(guò)教練輔導提高下屬能力 // 064
了解自己，展現出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格 // 068
第4章　基石二：建立文化變革的框架 // 076
行動(dòng)導向的文化 // 080
獎勵與業(yè)績(jì)掛鉤 // 083
執行的軟件部分：良好的互動(dòng)溝通機制 // 088
積極、坦誠和開(kāi)放的對話(huà) // 094
領(lǐng)導者以身作則，率先垂范 // 098
第5章　基石三：領(lǐng)導者的關(guān)鍵任務(wù)——知人善任 // 102
企業(yè)不能知人善任的原因 // 105
企業(yè)究竟需要什么樣的人才 // 111
如何做到知人善任 // 122
人員評估應基于事實(shí)而非臆想 // 124
第三部分　執行的三個(gè)核心流程
第6章　人員選育流程：在戰略和運營(yíng)之間建立聯(lián)系 // 134
基石一：將人員與公司戰略和運營(yíng)分別結合起來(lái) // 141
基石二：通過(guò)持續改進(jìn)、繼任者培養和降低離職率構建領(lǐng)導梯隊 // 143
霍尼韋爾的人才評估 // 150
基石三：對表現不佳的人做出處理決定 // 156
基石四：將人力資源管理與企業(yè)績(jì)效結合起來(lái) // 159
坦誠的對話(huà)至關(guān)重要 // 165
第7章　戰略制定流程：將人員與運營(yíng)結合起來(lái) // 172
戰略實(shí)施方式的重要性 // 173
完整戰略規劃的結構 // 176
制訂戰略計劃 // 178
制訂戰略計劃中的注意事項 // 181
第8章　如何進(jìn)行戰略評估 // 200
提出合理的問(wèn)題 // 202
持續跟進(jìn)，直至達成目標 // 213
第9章　運營(yíng)實(shí)施流程：在戰略和人員之間建立聯(lián)系 // 218
如何三天內制定一份預算報告 // 224
各項業(yè)務(wù)同步協(xié)調至關(guān)重要 // 226
合理的假設：設定基于現實(shí)的、可實(shí)現的目標 // 228
制訂運營(yíng)實(shí)施計劃 // 236
權衡取舍的藝術(shù) // 240
運營(yíng)實(shí)施流程產(chǎn)生的主要成果 // 242
評估會(huì )議后的持續跟進(jìn)和隨機應變 // 245
讓業(yè)績(jì)目標落到實(shí)處 // 251
結語(yǔ)　致新領(lǐng)導的信 // 257