軟件架構師的12項修煉：技術(shù)技能篇簡(jiǎn)介，目錄書(shū)摘

　　《軟件架構師的12項修煉》姊妹篇，回歸架構工作的技術(shù)本源，探尋成功架構師必備的技術(shù)技能

　　從解決方案的概念化到平臺開(kāi)發(fā)及治理，從技術(shù)創(chuàng )新的選擇到為架構注入企業(yè)精神，指明個(gè)人和團隊在架構工作中的全面提升之道

　　精通每位軟件架構師都需要的關(guān)鍵技術(shù)技能！

　　作為軟件架構師，要想取得成功就必須兼具技術(shù)技能和軟技能。Dave Hendricksen在其暢銷(xiāo)的《軟件架構師的12項修煉》中闡明成為成功軟件架構師所必需的三大軟技能：關(guān)系技能、個(gè)人技能和商務(wù)技能?，F在，他又轉向技術(shù)技能。從數十年的經(jīng)驗中，Hendricksen將技術(shù)技能組織為三個(gè)領(lǐng)域。

　　項目技能：從構思開(kāi)始推進(jìn)項目，直至交付

　　技術(shù)技能：構建、購買(mǎi)或者利用正確的技術(shù)

　　想象力技能：實(shí)現增強長(cháng)期競爭力的架構愿景

　　從解決方案的概念化到平臺開(kāi)發(fā)及治理，從技術(shù)創(chuàng )新的選擇到為架構注入企業(yè)精神，本書(shū)將幫助你拓展和磨練這些關(guān)鍵技術(shù)技能。

　　《軟件架構師的12項修煉：技術(shù)技能篇》揭示了架構師所需要的技術(shù)技能，提供了掌握它們所需的清晰框架及實(shí)用方法學(xué)。

　　Hendricksen的兩本書(shū)共同提供了軟件架構師邁向優(yōu)秀的完整、實(shí)用的路徑。它們將指導你架構生涯的每一步——從占據合適的位置到之后的成長(cháng)。

　　《軟件架構師的12項修煉：技術(shù)技能篇》是資深架構師DaveHendricksen的力作，系統闡述了成功架構師的必備技術(shù)技能，以及個(gè)人及團隊拓展、應用這些技能的方法。本書(shū)分為3個(gè)部分，一部分（第1~5章）介紹項目技能，涵蓋合作關(guān)系、發(fā)現、概念化、估算、管理；第二部分（第6~9章）介紹技術(shù)技能，涵蓋平臺開(kāi)發(fā)、架構透視、治理和技術(shù)訣竅；第三部分（第10~12章）介紹想象力技能，涵蓋技術(shù)創(chuàng )新、戰略路線(xiàn)圖和企業(yè)執行。

　　Dave Hendricksen，全球三大咨詢(xún)提供商湯姆森路透集團（Thomson Reuters）公司資深軟件架構師，在軟件架構方面有非常深的造詣。在公司中，他與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊緊密合作，為大規模在線(xiàn)平臺（如Westlaw.com）創(chuàng )建新穎的法律產(chǎn)品。Hendricksen曾在卡內基梅隆大學(xué)具有影響力的軟件工程學(xué)院做過(guò)題為“在敏捷世界中設計和構建大規模系統”的演講。

　　姚軍，曾在多家證券公司擔任IT經(jīng)理，在軟硬件項目實(shí)施、網(wǎng)絡(luò )管理及應用領(lǐng)域有15年以上的工作經(jīng)驗，自2006年以來(lái)已有多部譯作出版。

譯者序
前言
致謝
第一部分　項 目 技 能
第1章　合作關(guān)系 5
1.1　什么是合作關(guān)系 6
1.2　合作關(guān)系的關(guān)鍵特征 6
1.3　一致 7
1.3.1　我需要和誰(shuí)結成合作伙伴 7
1.3.2　找出思想領(lǐng)袖 8
1.3.3　認識影響力人物 8
1.3.4　確定可信的建議者 9
1.3.5　社區評審（架構評審委員會(huì )） 9
1.3.6　在做出關(guān)鍵決策之前尋求一致 9
1.3.7　共同愿景的一致成就合作關(guān)系 10
1.4　信任 10
1.4.1　建立信任 10
1.4.2　建立公開(kāi)披露機制 10
1.4.3　避免將攤子鋪得過(guò)大（過(guò)度投入） 11
1.4.4　在你過(guò)度承諾之后如何解脫 12
1.4.5　學(xué)會(huì )說(shuō)“不” 12
1.4.6　信任帶來(lái)透明度—合作關(guān)系的命脈 13
1.5　語(yǔ)境 14
1.5.1　了解合作的性質(zhì) 14
1.5.2　了解你的業(yè)務(wù)背景（語(yǔ)境） 14
1.5.3　技術(shù)決策需要合作關(guān)系 14
1.5.4　關(guān)鍵點(diǎn)：技術(shù)決策是政治決策 15
1.5.5　首先介紹情況（提供語(yǔ)境） 15
1.5.6　支持你的合作伙伴 16
1.5.7　為合作伙伴的成功做出貢獻 17
1.5.8　人多勢眾 17
1.6　協(xié)作 17
1.6.1　將價(jià)值放到臺面上 17
1.6.2　成為導師 17
1.6.3　尋找導師 18
1.6.4　合作關(guān)系可能是機遇之源 19
1.6.5　合作關(guān)系是邁向構思的一步 19
1.6.6　協(xié)作推動(dòng)更強大的合作關(guān)系 19
1.7　關(guān)系 19
1.7.1　合作關(guān)系不僅和業(yè)務(wù)有關(guān) 19
1.7.2　想要索取就要先付出 20
1.7.3　外部合作關(guān)系 20
1.7.4　過(guò)去的不愉快經(jīng)歷 20
1.7.5　躲開(kāi)組織中的刻薄鬼 20
1.8　小結 21
參考書(shū)目 22
第2章　發(fā)現 23
2.1　什么是發(fā)現 24
2.2　發(fā)現的關(guān)鍵 25
2.3　了解客戶(hù) 25
2.3.1　與銷(xiāo)售、市場(chǎng)及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)建立合作關(guān)系 26
2.3.2　與客戶(hù)會(huì )面 29
2.3.3　取悅客戶(hù)的是什么 33
2.4　了解市場(chǎng) 34
2.4.1　了解客戶(hù)的客戶(hù) 35
2.4.2　客戶(hù)愿意在哪里花錢(qián) 36
2.4.3　競爭對手在做什么 37
2.4.4　傾聽(tīng)不同客戶(hù)的主題 38
2.5　理解你的業(yè)務(wù) 39
2.5.1　研究你的業(yè)務(wù)目標 39
2.5.2　個(gè)性化公司的戰略目標 39
2.5.3　為決策開(kāi)發(fā)一個(gè)業(yè)務(wù)語(yǔ)境 40
2.6　小結 40
參考書(shū)目 41
第3章　概念化 42
3.1　構思 43
3.2　及早介入 43
3.3　概念化：將生命賦予思路 44
3.4　概念形成 45
3.4.1　他們使用什么語(yǔ)言 45
3.4.2　正在討論的是什么問(wèn)題 46
3.4.3　當你較晚進(jìn)入構思團體中時(shí)，需要謹慎投入 48
3.4.4　這個(gè)概念是什么樣子的 49
3.5　概念具體化 51
3.5.1　最小可行性產(chǎn)品 51
3.5.2　試驗的需求 52
3.5.3　建立假設有助于協(xié)調愿景 53
3.5.4　確定必不可少的功能和客戶(hù)角色 53
3.5.5　和客戶(hù)一起進(jìn)行概念具體化 54
3.6　概念演化 54
3.6.1　以史為鑒 54
3.6.2　接受多種視角 55
3.6.3　尋求概念完整性 56
3.6.4　發(fā)現鄰近的機遇 57
3.7　小結 57
參考書(shū)目 58
第4章　估算 59
4.1　估算概述 60
4.1.1　估算的目的是什么 61
4.1.2　是否建立了項目語(yǔ)境 61
4.1.3　什么是架構方法 62
4.2　理解估算過(guò)程 63
4.2.1　估算管線(xiàn) 63
4.2.2　項目類(lèi)型 63
4.2.3　項目籌資的其他方式 64
4.2.4　理解業(yè)務(wù)過(guò)程 65
4.3　開(kāi)發(fā)架構方法 66
4.3.1　是合作伙伴關(guān)系還是合同關(guān)系 66
4.3.2　項目在業(yè)務(wù)上的依據是什么 66
4.3.3　營(yíng)銷(xiāo)方式是什么 67
4.3.4　是不是重復的估算 67
4.3.5　已經(jīng)識別了哪些風(fēng)險？能否緩解 68
4.3.6　是否將構建一個(gè)平臺 69
4.3.7　是否將更改平臺 69
4.3.8　使用何種技術(shù) 70
4.3.9　采用何種組織結構 70
4.3.10　是否需要進(jìn)行外部調查 71
4.3.11　是否找出了可利用的組件 71
4.4　估算策略 72
4.4.1　為未知因素和挑戰制訂計劃 72
4.4.2　務(wù)實(shí)：不要為了獲得項目而屈服 72
4.4.3　嚴密控制關(guān)鍵因素 73
4.4.4　開(kāi)發(fā)估算反饋循環(huán) 73
4.4.5　最大限度地減少組織耦合和內聚 73
4.4.6　隨身帶著(zhù)PowerPoint 73
4.4.7　開(kāi)發(fā)檢查列表 73
4.4.8　及早獲得高管和組織的支持 74
4.5　估算原則 74
4.5.1　確定疑難問(wèn)題 74
4.5.2　提供選項 74
4.5.3　保持設計決策的開(kāi)放 74
4.5.4　了解時(shí)間表 74
4.5.5　知道你想要的結果 75
4.5.6　避免負面態(tài)度 75
4.5.7　尋找說(shuō)“是”的機會(huì ) 75
4.5.8　現在就開(kāi)始討價(jià)還價(jià)，不要等到以后 75
4.5.9　不要認輸 75
4.5.10　相信你的直覺(jué) 75
4.5.11　了解其他人估算過(guò)的項目 75
4.5.12　了解業(yè)務(wù)部門(mén)的目標價(jià)格 76
4.6　完成估算 76
4.6.1　了解時(shí)限 76
4.6.2　誰(shuí)參與估算 76
4.6.3　理解你的切入點(diǎn) 76
4.6.4　組合所有信息 77
4.6.5　與高管人員接觸 77
4.6.6　推銷(xiāo)估算 77
4.7　小結 79
參考書(shū)目 80
第5章　管理 81
5.1　架構管理定義 82
5.2　架構師負責的領(lǐng)域 83
5.3　堅持追求技術(shù)上的卓越 83
5.3.1　確立一個(gè)愿景 83
5.3.2　提升技術(shù)負債意識，投資合適的解決方案 83
5.3.3　保持技術(shù)環(huán)境的趣味性 84
5.3.4　找出潛在的專(zhuān)利 84
5.3.5　尋求數據中心和運營(yíng)部門(mén)對你的方向的支持 85
5.3.6　推廣解決方案 85
5.3.7　建立戰略性解決方案 85
5.3.8　利用現有解決方案 86
5.4　交付項目 86
5.4.1　與項目經(jīng)理成為合作伙伴 86
5.4.2　無(wú)情地消除依賴(lài)性 86
5.4.3　管理預期 87
5.4.4　控制開(kāi)發(fā)過(guò)程 87
5.4.5　在發(fā)生問(wèn)題時(shí)出現 88
5.4.6　了解項目上不透明的因素 88
5.4.7　限制處于領(lǐng)導地位的承包商數量 88
5.4.8　提供技術(shù)管理（職責領(lǐng)域） 89
5.4.9　應急管理 89
5.5　解決問(wèn)題 90
5.5.1　提出難題 90
5.5.2　立即處理問(wèn)題 90
5.5.3　說(shuō)“不”，但是要提出選項 90
5.5.4　在決策中努力保持一致 91
5.5.5　學(xué)會(huì )正面處理問(wèn)題、攤牌 92
5.5.6　知道在協(xié)商中你所愿意接受的 92
5.5.7　勇于對不同意的領(lǐng)域（有禮貌地）提出挑戰 92
5.5.8　堅持立場(chǎng) 92
5.5.9　知道哪些不是你的問(wèn)題 92
5.6　與高管人員成為合作伙伴 93
5.6.1　通過(guò)透明度管理風(fēng)險 93
5.6.2　審核估算 93
5.6.3　限制框圖中方框的數量 93
5.6.4　提升技術(shù)意識 93
5.6.5　支持老板 94
5.6.6　不要打斷高管人員的講話(huà) 94
5.6.7　保持自信 94
5.7　管理你的時(shí)間 94
5.7.1　限制投入的項目數量 94
5.7.2　定義自己的角色并堅持 95
5.7.3　確定費時(shí)工作的優(yōu)先級 95
5.7.4　學(xué)會(huì )在限定的日期和時(shí)間做出決策 96
5.7.5　只在你是活躍的參與者時(shí)才參加會(huì )議 96
5.7.6　了解最后期限 96
5.7.7　委托你信任的人 96
5.7.8　面對面會(huì )談 96
5.8　培養技術(shù)人才 97
5.8.1　制定架構導師計劃 97
5.8.2　建立技術(shù)論壇 97
5.8.3　鼓勵技術(shù)團隊成員參與當地的會(huì )議和用戶(hù)組 98
5.8.4　雇用最好的員工：不只是填補一個(gè)職位 98
5.9　提高技能 99
5.9.1　與其他架構師坐在一起 99
5.9.2　每天做一些技術(shù)工作 99
5.9.3　專(zhuān)注于令你吃驚的事情 99
5.9.4　成為某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家 99
5.9.5　尋求能夠提高技能的項目 99
5.10　小結 100
參考書(shū)目 100
第二部分　技 術(shù) 技 能
第6章　平臺開(kāi)發(fā) 106
6.1　平臺開(kāi)發(fā)定義 107
6.2　平臺開(kāi)發(fā)的要素 107
6.3　功能 108
6.3.1　定義目標集 108
6.3.2　定義功能集 108
6.3.3　專(zhuān)注于可利用功能 109
6.3.4　開(kāi)發(fā)強大的概念模型 109
6.3.5　API是“打開(kāi)王國的鑰匙” 109
6.4　生態(tài)系統 110
6.4.1　平臺用戶(hù) 110
6.4.2　平臺所有權 110
6.4.3　平臺管理 115
6.4.4　平臺開(kāi)發(fā) 117
6.4.5　認識與平臺相關(guān)的成本 118
6.4.6　管理平臺質(zhì)量 119
6.4.7　平臺集成 119
6.4.8　可伸縮性 120
6.4.9　安全性 120
6.5　指導原則 120
6.5.1　追求超卓的質(zhì)量 120
6.5.2　追求卓越運營(yíng) 121
6.5.3　可配置性勝過(guò)硬編碼 121
6.5.4　追求可利用性 121
6.5.5　追求冗余架構 121
6.5.6　追求線(xiàn)性的伸縮性 121
6.5.7　避免平臺纏繞 122
6.5.8　避免平臺蔓延 122
6.5.9　持續升級到最新技術(shù) 122
6.6　小結 122
參考書(shū)目 123
第7章　架構透視 124
7.1　架構透視的定義 125
7.2　架構原則 126
7.2.1　最少意外原則 126
7.2.2　最少知識原則（迪米特法則） 126
7.2.3　最小工作量原則（齊普夫法則） 127
7.2.4　機會(huì )成本原則 127
7.2.5　單一職責原則 128
7.2.6　精簡(jiǎn)原則（奧卡姆剃刀或者KISS） 128
7.2.7　最后責任時(shí)刻原則（延遲成本） 129
7.2.8　反饋原則 129
7.3　架構關(guān)注點(diǎn) 130
7.3.1　可用性 130
7.3.2　可伸縮性 131
7.3.3　可擴展性 132
7.3.4　可重復性 133
7.3.5　兼容性 133
7.3.6　可持續性 133
7.3.7　安全性、災難恢復、業(yè)務(wù)持續性和開(kāi)源許可證 134
7.3.8　第三方集成 134
7.4　架構溝通 134
7.4.1　領(lǐng)域模型 134
7.4.2　流程圖 134
7.4.3　環(huán)境圖 135
7.4.4　用戶(hù)界面模型 136
7.4.5　邏輯架構框圖 136
7.4.6　執行概況圖 137
7.4.7　硬件環(huán)境框圖 137
7.4.8　風(fēng)險、假設、問(wèn)題和相互依賴(lài)性（RAID） 138
7.5　整合所有因素 140
7.6　小結 140
參考書(shū)目 140
第8章　治理 142
8.1　治理的定義 143
8.2　治理原則 143
8.2.1　避免供應商鎖定 143
8.2.2　鼓勵開(kāi)源產(chǎn)品的使用 143
8.2.3　最小化中斷成本（實(shí)現業(yè)務(wù)持續性計劃和災難恢復） 145
8.2.4　實(shí)現業(yè)務(wù)部門(mén)之間的松散耦合 146
8.2.5　利用公共功能 146
8.2.6　確保監管依從性 147
8.2.7　確保安全性 148
8.2.8　最小特權原則（最小授權原則） 149
8.2.9　尋求統一身份和訪(fǎng)問(wèn)管理 149
8.2.10　尋求數據可移植性（避免數據鎖定） 149
8.2.11　尋求集成和自動(dòng)化 149
8.3　治理的領(lǐng)域 150
8.3.1　估算 150
8.3.2　管理關(guān)注點(diǎn) 151
8.3.3　架構 151
8.3.4　設計 152
8.3.5　構建、編碼、集成、部署、測試和監控 153
8.4　使用敏捷方法的治理和健康壓力 153
8.5　小結 154
參考書(shū)目 154
第9章　技術(shù)訣竅 155
9.1　技術(shù)訣竅的定義 156
9.2　開(kāi)發(fā)訣竅 156
9.2.1　發(fā)展與技術(shù)訣竅的聯(lián)系 156
9.2.2　發(fā)展技術(shù)訣竅的先進(jìn)性 159
9.2.3　發(fā)展技術(shù)訣竅的卓越性 161
9.2.4　技術(shù)訣竅綜合體 167
9.3　技術(shù)訣竅驅動(dòng)的架構 167
9.4　小結 168
參考書(shū)目 169
第三部分　想象力技能
第10章　技術(shù)創(chuàng )新 174
10.1　技術(shù)創(chuàng )新的定義 175
10.2　趨勢感知 176
10.2.1　趨勢感知的領(lǐng)域 176
10.2.2　應用趨勢感知 177
10.3　業(yè)務(wù)融合 178
10.3.1　注意客戶(hù)咨詢(xún)中的趨勢 178
10.3.2　獲得客戶(hù)反饋 178
10.3.3　分析客戶(hù)反饋 179
10.3.4　何時(shí)要對趨勢保持警惕 179
10.3.5　何時(shí)接受趨勢 180
10.4　戰略性研究 180
10.5　技術(shù)創(chuàng )新原則 181
10.5.1　尋求得到批準的最少研究時(shí)間和資金 182
10.5.2　下小的賭注 182
10.5.3　定期使用技術(shù)搜索瀏覽和跟蹤趨勢 182
10.5.4　建立實(shí)驗室區域 183
10.5.5　運用具備用戶(hù)反饋循環(huán)的快速試驗 183
10.5.6　向業(yè)務(wù)部門(mén)和客戶(hù)展示原型 183
10.5.7　在系統邊緣上引入新技術(shù) 184
10.6　實(shí)用技術(shù)創(chuàng )新 185
10.7　小結 186
參考書(shū)目 186
第11章　戰略路線(xiàn)圖 187
11.1　戰略路線(xiàn)圖的定義 188
11.2　戰略路線(xiàn)圖的要素 188
11.2.1　戰略要點(diǎn) 188
11.2.2　時(shí)序 189
11.2.3　用“泳道”組織 189
11.2.4　依賴(lài)性感知 189
11.2.5　直觀(guān)表示 189
11.2.6　協(xié)作特性 189
11.2.7　代碼命名 189
11.2.8　上下文相關(guān)（個(gè)性化） 190
11.2.9　多學(xué)科和專(zhuān)業(yè)性 190
11.2.10　優(yōu)先級排定 190
11.2.11　迭代特性 190
11.2.12　更新 190
11.2.13　發(fā)布 190
11.2.14　可計量 190
11.3　路線(xiàn)圖制定策略 191
11.3.1　在白板上用即時(shí)貼演示路線(xiàn)圖 191
11.3.2　從終點(diǎn)開(kāi)始（反向推導） 191
11.3.3　召開(kāi)研討會(huì ) 191
11.3.4　將戰略路線(xiàn)圖視為項目 191
11.3.5　捕捉基本指導原則 192
11.4　路線(xiàn)圖制定原則 192
11.4.1　保持簡(jiǎn)單 192
11.4.2　與業(yè)務(wù)部門(mén)合作 192
11.4.3　行動(dòng)起來(lái) 192
11.4.4　尋找樂(lè )趣 192
11.4.5　沒(méi)有目標的戰略毫無(wú)意義 193
11.4.6　識別需要研究和創(chuàng )新的領(lǐng)域 193
11.4.7　識別技能和知識的不足 193
11.4.8　在實(shí)現目標的時(shí)間上保持靈活 193
11.4.9　勇于嘗試新路徑 193
11.4.10　路線(xiàn)圖與細節無(wú)關(guān)，重點(diǎn)是目標和關(guān)鍵里程碑 194
11.4.11　追隨能夠激勵你的方向 194
11.5　架構師在路線(xiàn)圖制定中的角色是什么 195
11.6　路線(xiàn)圖可能用于哪些地方 195
11.7　路線(xiàn)圖考慮因素 195
11.8　路線(xiàn)圖社會(huì )化 196
11.9　慶祝里程碑的實(shí)現 198
11.10　小結 198
參考書(shū)目 198
第12章　企業(yè)執行 200
12.1　企業(yè)執行的定義 201
12.2　企業(yè)執行的要素 202
12.2.1　企業(yè)精神 202
12.2.2　承受預期風(fēng)險 203
12.2.3　交付成果 203
12.3　企業(yè)執行原則 204
12.3.1　可承受損失原則 204
12.3.2　檸檬水原則 204
12.3.3　拼花布原則 204
12.3.4　一鳥(niǎo)在手原則 204
12.3.5　飛機駕駛員原則 205
12.3.6　把握時(shí)機 205
12.3.7　追隨愛(ài)好 205
12.3.8　學(xué)會(huì )變通 205
12.3.9　以高成本效益的方式在實(shí)踐中學(xué)習和犯錯 207
12.3.10　尋求反饋 207
12.3.11　尋求可利用機會(huì ) 208
12.4　以企業(yè)執行推動(dòng)架構 209
12.5　小結 209
參考書(shū)目 210
結語(yǔ)　組合所有技能 212