成為教練型經(jīng)理人：行動(dòng)教練如何幫助人才發(fā)展（第3版）簡(jiǎn)介，目錄書(shū)摘

本書(shū)借鑒了幾千名實(shí)際應用教練技術(shù)的管理者的經(jīng)驗，用簡(jiǎn)明易懂且條理清晰的語(yǔ)言、真實(shí)的案例和自我練習，為企業(yè)管理者提供了一套有效的發(fā)展型的教練方法，使他們能夠幫助人才達到更高的技能水平、在組織中表現得更好，并且取得個(gè)人的發(fā)展和成功。本書(shū)還為學(xué)員和管理者提供了發(fā)展領(lǐng)導力和提高績(jì)效所需要的指南、工具和范例。通過(guò)使用創(chuàng )新的教練模型，暢銷(xiāo)書(shū)作者亨特和溫特勞布為讀者展示了發(fā)展型的教練方法如何來(lái)幫助員工提升自己的技能，提高在組織中的融入度，從而使企業(yè)實(shí)現更大的發(fā)展和飛躍。

詹姆斯·M.亨特是管理學(xué)副教授，是馬薩諸塞州韋爾斯利巴布森學(xué)院管理系的前系主席，負責教授領(lǐng)導力、人才發(fā)展和創(chuàng )新的課程。他領(lǐng)導設計了巴布森學(xué)院MBA的創(chuàng )新人才管理課程，也帶領(lǐng)團隊重新設計了巴布森的金牌課程――管理和企業(yè)基礎。他曾是巴布森學(xué)院領(lǐng)導力和團隊合作教練項目的負責人之一。他創(chuàng )建了巴布森學(xué)院的組織高管教練項目，這個(gè)項目是為組織發(fā)展和人力資源專(zhuān)業(yè)人士設計的。約瑟夫?R.溫特勞布是巴布森學(xué)院管理和組織行為學(xué)教授，是巴布森領(lǐng)導力和團隊合作教練項目的創(chuàng )始人和負責人，也是巴布森管理咨詢(xún)體驗項目的負責人。他將大量的時(shí)間投入為組織培養內部教練型經(jīng)理人中，并且在全球不同的組織中開(kāi)展了領(lǐng)導力發(fā)展項目。他的客戶(hù)包括通用電氣、Bose音響、富達投資集團、美國國民銀行、EMD Serono、波士頓兒童醫院、優(yōu)鮮沛（Ocean Spray）、電信運營(yíng)商T-Mobile。

周小燕曾在禮來(lái)、默沙東等全球知名制藥企業(yè)任職。目前，她在賽諾菲企業(yè)大學(xué)的評估與項目部任高級經(jīng)理。她曾專(zhuān)注培訓領(lǐng)域長(cháng)達十五年，近來(lái)主攻企業(yè)人才測評項目的設計與執行。她一直秉承誠實(shí)、正直、尊重他人的價(jià)值觀(guān)。2017年，在遭遇了自身重病、好友離世等重大事件后，她開(kāi)始反思人生，重新找尋自我，而翻譯工作為她實(shí)現自我開(kāi)啟了一扇大門(mén)。

第1章  教練型經(jīng)理人何去何從 1
在未知世界里的教練 3
教練型經(jīng)理人模型及發(fā)展型教練 5
教練與學(xué)習 9
為什么沒(méi)有更多的教練型經(jīng)理人 11
重要的是關(guān)系 13
教練并不同于指導 14
成為“教練型經(jīng)理人” 16
第2章  教練型經(jīng)理人模型綜述 20
Tonia和Ashok 21
我們對這個(gè)案例的回應 27
教練型經(jīng)理人模型 29
教練文化 31
教練心態(tài) 32
關(guān)系使一切變?yōu)榭赡?33
被教練者 36
機會(huì ) 37
反思 38
反饋 39
持續跟進(jìn)與行動(dòng)計劃 42
體驗教練 43
第3章  教練心態(tài) 45
學(xué)習教練技能的經(jīng)理 50
任何人都可以學(xué)習教練技能嗎 55
教練心態(tài)：輔助的態(tài)度 56
教練型經(jīng)理人 64
第4章  可教練的“被教練者” 65
“可教練性”的問(wèn)題 65
員工想要從教練中得到什么 70
可教練者的特征 72
印象管理的問(wèn)題 75
教練的障礙：何為明顯的“缺乏可教練性” 76
狂妄自大：自我估計過(guò)高者 77
對工作明顯缺乏興趣 81
個(gè)人壓力的影響 82
多樣性和可教練性 83
職業(yè)發(fā)展階段與員工需求、經(jīng)理需求之間的不匹配 83
可教練性：把每位員工當作一個(gè)個(gè)體 86
第5章  友善的教練文化和教練關(guān)系 87
友善的教練文化 88
友善的教練文化的價(jià)值與實(shí)踐 93
信任與開(kāi)放 94
寬恕錯誤，因為錯誤對學(xué)習有幫助 95
雇用合適的員工 96
關(guān)注長(cháng)期學(xué)習的興趣，而不僅是今天的績(jì)效 97
薪酬體系鼓勵經(jīng)理花時(shí)間教練 98
員工因自身的價(jià)值而受到重視 99
教練型經(jīng)理人與被教練者的關(guān)系 99
信任的決定因素 101
在團隊層面建立信任并打造友善的教練文化 105
說(shuō)明你的教練意圖 106
讓自己變得平易近人 108
闡明并傳達教練與評估的區別 110
鼓勵員工對你進(jìn)行教練 112
幫助團隊成員應對團隊以外的威脅 112
在多元化世界中的教練關(guān)系 113
文化智商 115
長(cháng)期保護友善的教練文化 119
教練型經(jīng)理人自我評估表 120
第6章  機會(huì ) 124
教練型經(jīng)理人專(zhuān)注于業(yè)務(wù)運營(yíng) 125
不僅關(guān)注結果，還要關(guān)注過(guò)程：工作是如何完成的 126
所有學(xué)習機會(huì )的共通之處 131
被教練者對于學(xué)習機會(huì )的看法 133
教練型經(jīng)理人應注意什么？是勝任力 135
創(chuàng )業(yè)學(xué)習 143
優(yōu)勢和劣勢 146
機會(huì )：總結 147
第7章  反思 149
什么是反思 150
時(shí)機 156
鼓勵反思 157
提出反思性的問(wèn)題，傾聽(tīng)以取得理解 158
學(xué)習提出有用的問(wèn)題 163
幫助員工建立主人翁精神 166
反思需要時(shí)間――它并不一定能讓你如愿 168
第8章  反饋 170
為什么績(jì)效數據――即使是觀(guān)察到的數據――都是可疑的 174
真正的問(wèn)題：從選定的數據中得出推論的傾向 176
誤差與期望：所見(jiàn)即所得 182
從直接觀(guān)察和其他收集績(jì)效數據的方法中獲取最大價(jià)值 183
被教練者的角色 186
教練型經(jīng)理人是觀(guān)察者：從局外人的觀(guān)點(diǎn)提升學(xué)習和績(jì)效 188
反饋和教練 188
反饋的好處 189
反饋存在的問(wèn)題 190
使反饋有用――小結 196
提供平衡反饋的基礎 197
反饋的情感影響 206
將反饋這個(gè)不完美工具的價(jià)值最大化 210
反饋提供者的發(fā)展 211
第9章  持續跟進(jìn)與行動(dòng)計劃 213
已設定的發(fā)展和行動(dòng)計劃 215
制定目標 217
人們如何改變 223
解凍 224
改變 225
再冷凍 226
為學(xué)習與改變做出承諾 227
面對面和更多元化的跟進(jìn) 229
總結：目標設定與跟進(jìn)工作 231
第10章  發(fā)展型教練和績(jì)效問(wèn)題 233
產(chǎn)生績(jì)效問(wèn)題的原因 236
不稱(chēng)職的經(jīng)理與溝通不良的期望 237
一致性的問(wèn)題 238
對的人在錯誤的崗位上 241
個(gè)人問(wèn)題 243
性格 247
團隊問(wèn)題 250
組織變革 250
應對績(jì)效問(wèn)題：一些教練指引 251
第11章  教練和職業(yè)發(fā)展 253
職業(yè)與職業(yè)發(fā)展的轉變 257
知道自己要什么 258
發(fā)展型教練與職業(yè)發(fā)展 262
學(xué)習目標和職業(yè)發(fā)展 264
你認識誰(shuí)確實(shí)很重要：關(guān)系網(wǎng)、支持者、阻礙者 269
用發(fā)展型教練解決職業(yè)顧慮并促進(jìn)職業(yè)發(fā)展 275
職業(yè)故事 277
最后一點(diǎn) 283
第12章  教練與管理學(xué)教育 284
問(wèn)題的本質(zhì) 285
學(xué)習轉化 287
從課堂學(xué)習中獲取最大利益 294
定義學(xué)習目標 296
選擇正確的學(xué)習項目 297
跟進(jìn) 297
管理發(fā)展項目與教練型經(jīng)理人 298
第13章  遠程教練 299
信任和虛擬團隊 307
發(fā)信息怎么樣？回到教練的本質(zhì) 313
遠程教練：關(guān)鍵點(diǎn)總結 316
第14章  結語(yǔ) 318
再次強調，技術(shù)很重要 318
人口結構的變化 320
經(jīng)理與員工的關(guān)系仍是關(guān)鍵 320
對教練的最后一句話(huà)：舊與新 322
附錄  有效教練行為評估 323